X
تبلیغات
رایتل

تفرد

نقش حیاتی منابع انسانی در استفاده صحیح از زمان، استعداد و انرژی کارکنان


این روزها اهمیت و اثربخشی واحد منابع انسانی در کسب‌وکار به موضوعی داغ تبدیل شده است. اغلب انتقادهایی که راجع به عملکرد واحد منابع انسانی از سوی گروه‌های مختلف ابراز می‏ شود، مواردی همچون ضعف در یاری ‏رسانی به مدیریت کسب‌وکار، جذب و استخدام ناکارآمد استعدادها، فرآیندهای بی ‏ثمر و ارتباطات غیرفراگیر... را در برمی‏ گیرد. قصد ندارم در این مطلب به دفاع از عملکرد واحدهای منابع انسانی بپردازم یا راجع به اصلاح تمام فرآیندهای ناکارآمد منابع انسانی راهکار ارائه بدهم. در عوض قصد دارم بر پایه‏ نتایج پژوهشی که با همکارانم انجام داده‏ام به‌طور مستدل توضیح بدهم چرا خصومت با واحد منابع انسانی می‏تواند به ضرر سازمان شما باشد و چرا واحدهای منابع انسانی نقشی حیاتی در کمک به سازمان‏ها برای به‌کارگیری بهینه سرمایه انسانی‏ شان را دارند.

امروزه این سرمایه‏ های انسانی و نه سرمایه ‏های مالی هستند که کمیاب‏ ترین منابع محسوب می ‏شوند. این سرمایه‏ ها را می ‏توان از سه جنبه زیر مورد بررسی قرار داد:

زمان: ساعاتی که کارکنان به انجام وظایف‏شان مشغول هستند.

استعداد: مجموعه مهارت‏ها، توانمندی‏ها و نبوغی که کارکنان در انجام وظایف‏شان به‌کار می‏ گیرند.

انرژی: میزان دلبستگی، اشتیاق و تمرکزی که کارکنان در حین انجام وظایف‏شان دارند.

تلفیق این سه عامل و تعاملاتی که بین آنها وجود دارد، تعیین‏ کننده آن است که چگونه سرمایه انسانی به بهره‌وری و ارزش اقتصادی تبدیل می‏شود. ما با کمک واحد هوش اقتصادی که بازوی تحقیقاتی مجله اکونومیست محسوب می‏ شود، پژوهشی انجام دادیم که در آن به بررسی میزان اثربخشی استفاده‏ شرکت‌ها از سرمایه‏ های انسانی‏ شان پرداختیم. در این پژوهش به این جمع ‏بندی رسیدیم که بهترین شرکت‌ها (یک چهارم بالایی جدول) آنهایی هستند که در مقایسه با بقیه شرکت‌ها، بیش از ۴۰ درصد نیروی بهره‏ ور تولید می‏ کنند. برای برخی از این شرکت‌ها این مقدار در طول زمان چند برابر می‏ شود که به آنها اجازه می‏ دهد از نظر بهره‏ وری نسبت به سایر رقبای خود به برتری قابل توجهی دست پیدا کنند. وقتی در نتایج این پژوهش عمیق‏ تر شویم، می‏توانیم دریابیم در این دوران که بهره‏ وری به هدفی دشوار تبدیل شده است، واحدهای منابع انسانی چگونه در کمک به شرکت‌ها برای جلوگیری از اتلاف سرمایه ‏های انسانی نقشی کلیدی ایفا می‏ کنند.

ابتدا با عامل زمان شروع می‏ کنیم. ما در پژوهش خود دریافتیم که شرکت‌ها به‌طور متوسط ۲۱ درصد از نیروی بهره‏ وری‏شان را در تعاملات تلف‏ کننده زمان از دست می‏ دهند. بهترین شرکت‌ها آنهایی بودند که توانسته ‏اند این مقدار را به نصف کاهش بدهند. علل وقوع آن دسته از اتلاف‌های بهره ‏وری که به زمان مربوط می‏شوند، تلفیقی از عوامل ساختاری و رفتاری است. از منظر ساختاری، واحدهای منابع انسانی نقش مهمی در کمک به رهبران کسب و کار برای ایجاد طراحی ‏های سازمانی اثربخش ایفا می‏کنند که مواردی همچون اشکال سازمانی، سلسله مراتب‏ها، فرآیندها و سیستم‏ها را در برمی‏گیرد. بقیه اتلاف‌های بهره‏ وری مربوط به عوامل رفتاری یا به تعبیر عام ‏تر فرهنگی است. برای برطرف کردن این نواقص، شرکت‌ها نیاز دارند هنجارهای تصمیم‏ گیری، گفتمان‏ های حکمرانی، نظامات ارزشی، سیستم‏های بازخوردی و چگونگی تقویت، پاداش و تنبیه رفتارها در سازمان را مورد بازبینی قرار دهند. در این زمینه، واحد منابع انسانی می‏تواند حوزه ‏هایی که اتلاف‌های بهره‏ وری با منشا زمانی در آن رخ می ‏دهند یا آن گونه که ما آن را می ‏نامیم سنگینی سازمانی (Organizational Drag) را برای رهبران کسب و کار مشخص سازد. هر چند واحد منابع انسانی به تنهایی نمی‏تواند این مساله را حل کند، اما باید به این واحد به‌عنوان یک شریک مسوول در زمینه مقابله با اتلاف‌های زمانی نگریست.

مورد بعدی که در پژوهش ‏مان آن را مورد بررسی قرار دادیم، استعداد است. مطابق یافته ‏های ما بهره‏ وری حاصل از به‌کارگیری صحیح استعدادها برای بهترین شرکت‌ها به‌طور متوسط ۲۹ درصد بالاتر از سایر شرکت‌ها بود. ما همچنین دریافتیم که شرکت‌های برتر (یک‌چهارم بالایی) ۱۶ درصد از استعدادهای‏شان را به‌عنوان استعدادهای برگزیده و دارای توانایی ایجاد تمایز در کسب‌وکار در نظر می‏ گیرند، درحالی‌که این مقدار برای بقیه شرکت‌ها حدود ۱۴ درصد بود. یافته‏ مهم دیگر، میزان کارآیی به‌کارگیری استعدادها در نقش‏های حساس و در قالب‏های تیمی بود. استعدادهایی که به خوبی در تیم‏ها جایابی شده بودند و از سوی رهبران الهام‏ بخشی که در به نتیجه رساندن تیم‏ها تبحر داشتند، هدایت می ‏شدند، نقشی کلیدی در چند برابر کردن بهره‏ وری سازمان‏شان داشتند. ما قویا بر این باور هستیم که واحدهای منابع انسانی با به‌کارگیری روش‏های پیشرفته و کلان داده  ‏ها می‏توانند در شناسایی و پرورش استعدادهای تمایزبخش نقشی مهم ایفا کنند و برای موفقیت واحد منابع انسانی در این زمینه ضروری است اطمینان حاصل شود استعدادها به درستی به‌کار گرفته شده و در تیم‏‏ها جایابی می‏ شوند و تحت هدایت رهبران الهام ‏بخش قرار می‏گیرند. در پایان عامل سوم یعنی انرژی را بررسی می‏ کنیم. به‌طور متوسط برای کلیه شرکت‌ها، انرژی بیشترین سهم را در ایجاد نیروی بهره‏ ور دارد. مطابق یافته‏ های پژوهش ما، پرانرژی‏ ترین کارکنان که ما آنها را ممتاز می‏نامیم، دو برابر کارکنان راضی و ۵۰ درصد بیشتر از کارکنان دلبسته بهره ‏وری داشتند. هرچند عوامل مختلفی در الهام بخشیدن به کارکنان نقش دارند، واحد منابع انسانی با سه دسته از اقدامات فوری می ‏تواند تفاوت محسوسی در این زمینه ایجاد کند:

حذف سیستماتیک عواملی که موجب اتلاف زمان کارکنان و سخت‏تر انجام شدن کارها از سوی آنها می‏ شوند.

بازتعریف شیوه ‏های انجام کارها و ایجاد یک محیط کاری که در آن دو دسته اهداف پاسخگویی و استقلال کاری به‌طور هوشمندانه‏ ای متعادل شده‏ اند.

کمک به کارکنان برای مرتبط ساختن اهداف شخصی‏ شان با اهداف کلان شرکت که البته باید از سوی رهبران الهام‏ بخش حمایت و اجرا شود. ما باور داریم که رهبری الهام ‏بخش نقش مهمی در پیاده ‏سازی موفق طرح‌های مدیریتی دارد و مهارتی است که می‏تواند آموخته شده و پرورش داده شود.

واحدهای منابع انسانی نقشی کلیدی در آزادسازی انرژی به دام افتاده در سازمان‏ها دارند. اما برای ایفای صحیح این نقش کلیدی و کمک به بهبود عملکرد کسب و کارها و افزایش نرخ بازگشت سرمایه در حوزه سرمایه‏ های انسانی، واحدهای منابع انسانی و رهبران آنها به برندینگ و جایابی مجدد واحد خود در سازمان نیاز دارند.

 

مترجم: سید ساجد متولیان

منبع: دنیای اقتصاد

حل مشکل کتابخوانی با شیوه تفکر طراحانه

تفکر طراحانه یا تفکر طراحی (Design Thinking) رویکردی برای حل مسائل پیچیده است که در آن طراح از قوه ادراک و ابزارهای خود برای شناسایی دقیق نیازهای کاربران و حل مسائل آنها بر اساس آنچه از نظر فناوری قابل اجراست، استفاده می نماید. تفکر طراحانه، تفکری راه حل محور یا متمرکز بر راه حل است که با تمرکز بر یک هدف (یا یک وضعیت بهتر در آینده) شروع می‌شود، به جای اینکه یک مسئله مشخص را حل کند.

تیم «کتاب پرنده» به تازگی متوجه شد که نوجوانان محله «چناران» تمایل چندانی به مطالعه ندارند. اما چرا؟ در نگاه اول، به نظر می‌آمد عناوین کتاب‌ها برای نوجوانان جذاب نیست و آن‌ها علاقه‌ای به نشستن در کتابخانه ندارند. از همه مهم‌تر، تیم متوجه شد که کتابخانه از محل زندگی‌ دانش‌آموزان دور بود. این مساله باعث افت تحصیلی در میان نوجوانان شده بود و از طرف دیگر تعداد بزهکاران نوجوان محله هم رو به افزایش بود. چه راه‌حلی وجود داشت؟ برای حل این مساله تیم کتاب پرنده از شیوه تفکر طراحانه استفاده کرد. در فرآیند برنامه‌ریزی و یافتن راه‌حل، تیم به سراغ دانش‌آموزان رفت تا بتواند نیازهای واقعی آن‌ها را بشناسد، و در این‌جا بود که دانش‌آموزان خودشان به بخشی از راه‌حل تبدیل شدند. همچنین، اعضای تیم برای حل این مشکل از ایده‌هایی که به نظر عجیب و غریب می‌آمد استقبال کردند که منجر به بروز خلاقیت و نوآوری شد.

در ویدیوی زیر می توانید راه حل طراحی شده را ببینید.



منبع: یاریکده


برای آشنایی بیشتر با تفکر طراحانه می توانید این مقاله را بخوانید.

به مسیر شغلی خود راهبردی فکر کنید


در دنیایی که هر کارمند در روز به‌طور متوسط ۱۲۲ ایمیل می‏ فرستد و دریافت می ‏کند و در طول ماه در ۶۲ جلسه کاری حضور می ‏یابد، عجیب نیست که رئیس بخش یا واحد منابع انسانی سازمانی که در آن کار می‏ کنید آن قدر فرصت ندارد که به درستی فکر کند چگونه می‏تواند به بهترین نحو استعدادهای شما را شکوفا سازد. در عوض این خود ما هستیم که باید کنترل برنامه ‏ریزی شغلی‏ مان را به دست بگیریم تا مطمئن شویم در مسیری قرار گرفته ‏ایم که متضمن رشد و توسعه بلندمدت ما است. در ادامه، چهار راهکار ساده برای اینکه بتوانید به مقوله توسعه شغلی ‏تان به شیوه ‏ای راهبردی ‏تر بیندیشید ارائه شده است:

 

۱) خودتان را ملزم کنید زمانی را برای اندیشیدن اختصاص بدهید: وقتی سرتان شلوغ شده و کارها روی هم انباشته می‏ شود، احتمالا اولین چیزی که از برنامه ‏تان حذف می‏کنید فرصتی برای خلوت کردن با خود و اندیشیدن است. اما ماه‏ها و بلکه سال‏ها بدون لحظه‏ ای تأمل کردن و اندیشیدن راجع به آینده شغلی باعث می‏ شود در مسیری قرار بگیرید که از ابتدا قصد نداشتید در آن گام بردارید. همان‌طور که معاشرت با یک دوست بدنساز باعث می ‏شود که بیشتر به باشگاه رفتن و تناسب اندام‏تان فکر کنید، به همان شیوه نیز می‏توانید خودتان را به تفکر راهبردی ترغیب کنید. تعدادی از دوستان و همکاران‏تان را که مورد اعتمادتان هستند انتخاب کرده و با آنها به‌طور منظم جلسات همفکری برگزار کنید. در این جلسات با یکدیگر راجع به تصویر بزرگ‌تر و اهداف شغلی‏ تانصحبت کرده و به یکدیگر کمک کنید تا به اهداف و چشم‏ انداز خود متعهد بمانید. داشتن افرادی قابل اعتماد در کنارتان که از قدرت به چالش کشیدن افکارتان نیز برخوردار هستند، می ‏تواند امکانات و ایده ‏های جدیدی را پیش چشم‏تان آشکار سازد که تا پیش از این قادر به مشاهده آنها نبودید.

 



۲) اقدامات بعدی خود را شفاف کنید: شفاف‏ سازی اهداف حرفه‏ ای ‏تان، نظیر اینکه به مقام مشاور مدیرعامل ارتقا پیدا کنید، کسب‌وکار خودتان را راه ‏اندازی کنید یا در ناحیه جغرافیایی جدیدی مشغول به‌کار شوید و... صرفا قدم اول محسوب می‏ شود. اغلب افراد حرفه‏ ای در ترسیم نقشه راهی که بتواند آنها را از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب برساند، دچار مشکل  شوند و از حرکت باز می ‏ایستند. در همین رابطه به تکنیکی به نام «پیش‏ نویسی رزومه» اشاره می‌کنم. در این روش، شما خودتان را در پنج سال بعد تصور کرده و رزومه ‏تان را بر اساس موقعیت شغلی جدید و مسوولیت‏ های کاری که در پنج سال بعد دارید تنظیم می‏ کنید. ترفند به‌کار رفته در این روش آن است که شما ناگزیرید فاصله زمانی پنج ساله را نیز در رزومه‏ تان با تعدادی عناوین شغلی و مسوولیت‏های کاری پر کنید و این به شما سرنخ‏ هایی می‏دهد که دریابید به چه مهارت‏ها، تخصص‏ها و مدارج تحصیلی نیاز دارید تا به جایگاه شغلی مورد نظر برسید و مسیر ترفیع شغلی شما در این پنج سال چگونه خواهد بود. برای مثال اگر با استفاده از این روش دریافتید که برای دستیابی به موقعیت شغلی مورد نظر در سه سال آینده نیاز به داشتن یک مدرک کارشناسی ارشد دارید، بهتر است از همین الان برای پذیرش در دانشگاه اقدام کنید.

 

۳) زمان‏تان را به انجام کارهای عمیق اختصاص دهید: وسوسه ‏انگیز است که زمان کاری خود را به همان شیوه ‏ای بگذرانید که بقیه می‏ گذرانند، از جمله اینکه مدت طولانی ‏تری در محل کار بمانید، با بیشترین سرعتی که می‏توانید به ایمیل‏ های کاری پاسخ بدهید و.... شاید در سطوح پایین ‏تر سازمانی، این رفتار افراد را به عنوان یک کارمند «سختکوش» نشان بدهد، اما هر چه در سطوح سازمانی بالاتر بروید، این موضوع اهمیت خود را بیشتر از دست می‏ دهد. در عوض چیزی که شما را به عنوان یک فرد موفق متمایز خواهد کرد، خلق پروژه ‏های عمیق و ارزشمند است. این کار می‏تواند نوشتن یک کتاب یا کد یک برنامه ارزشمند یا رهبری بهره ‏برداری از یک محصول جدید یا ایجاد یک کار بامعنا نظیر سازمان‏دهی مجدد سیستم ارزیابی عملکرد شرکت باشد. به این منظور باید بتوانید به جای انجام کارهای منقطع، واکنشی و زودبازده، پروژه‏ های خودانگیخته و بلندمدت یا به تعبیر کال نیوپورت استاد و نویسنده حوزه کسب‌وکار، «کار عمیق» انجام بدهید. بسیاری از شاغلان اهمیت این موضوع رادرک نکرده ‏اند؛ زیرا تصور می‏کنند چنین پروژه ‏هایی بازگشت سرمایه ‏ای به دنبال ندارد. اما منافع بلندمدت و اعتباری که از انجام چنین پروژه ‏هایی حاصل می‏شود، قابل توجه خواهد بود.

 

۴) شهرت بیرونی ‏تان را بسازید: در پژوهش انجام شده از سوی پروفسور ماتیو بیدول، استاد دانشکده کسب‌وکار وارتون، مشخص شده است که میزان دریافتی افرادی که از خارج از سازمان‏ها استخدام می‏ شوند در مقایسه با افرادی که از درون سازمان به یک موقعیت شغلی ارتقا می ‏یابند، به‌طور متوسط ۱۸ تا ۲۰ درصد بیشتر است (نکته کنایه ‏آمیز آن است که اغلب این افراد در دو سال اول فعالیت‏شان در سازمان در مقایسه با همتایان‏شان که قبلا در آن سازمان حضور داشتند و به پست‏های مشابه ارتقا یافته ‏اند، عملکرد ضعیف‏ تری داشته ‏اند). شاید این امر تبعیض ‏آمیز به نظر برسد، اما ما را به یک واقعیت مهم می‏ رساند و آن این است که افراد با عملکرد بالا اغلب در سازمان‏های خودشان دست کم گرفته می ‏شوند و مورد بی ‏اعتنایی قرار می ‏گیرند. این به آن معنی نیست که هر چند سال باید سازمان‏ تان را تغییر بدهید. اما این پیام را برای شما در بردارد که اگر می‏ خواهید در سازمان خودتان مورد توجه قرار گرفته و ترفیع بگیرید، نیاز دارید در خارج از سازمان نیز شناخته شوید تا هم فرصت ‏هایی را در دسترس خود داشته باشید و هم به رئیس و همکاران‏تان یادآوری کنید که توانمندی‏های شما در بیرون از سازمان دیده می‏شود و مهم‏ تر اینکه خریدار هم دارد. وبلاگ‏ نویسی، انتشار مقالات در مجلات و سایت‏های تخصصی یا شبکه ‏های اجتماعی شغلی نظیر لینکدین، سخنرانی در کنفرانس ‏ها و عضویت در مجامع حرفه ‏ای همگی فرصت‏هایی است که از این طریق می‏توانید در حوزه کاری ‏تان دیده شوید و استعدادهای شما از سوی افراد درون و بیرون سازمان‏تان شناخته شود.

 



صرف وقت برای اینکه راجع به توسعه شغلی ‏تان فکر کنید قطعا مقوله مهمی است، اما در نظر بسیاری از شاغلان امری فوری به نظر نمی‏رسد. به همین علت بسیاری از آنها در این خصوص اقدامی انجام نمی‏ دهند و آن را به تعویق می ‏اندازند. با تمرکز بر این چهار راهکار می‏توانید عامدانه و آگاهانه راجع به موضوع توسعه شغلی بیندیشید و از حالا جایگاه شغلی‏ ای که می‏خواهید در پنج سال آینده یا بعدتر به آن برسید را پایه ‏ریزی کنید.

 

مترجم :  سید ساجد متولیان (مربی و پژوهشگر بالندگی فردی و سازمانی)

 

منبع :   دنیای اقتصاد

 


درباره رفتار حرفه ای و تغییر شغلی بیشتر بدانیم



موانع بر سر راه گوش دادن


بازنویسی و خلاصه‌سازی: سید ساجد متولیان (مربی و پژوهشگر حوزه بالندگی فردی و سازمانی)


مواقعی پیش می‌آید که وقتی در حال گفتگو با دیگران هستیم و طرف مقابل در حال صحبت کردن است، ما عملاً به او گوش نمی‌دهیم. محققین حوزه ارتباطی دریافته‌اند برخی موانع بر سراه گوش دادن وجود دارد که باعث می‌شود به جای گوش دادن واقعی، به صورت کاذب به طرف مقابل گوش بدهیم. این موانع اغلب باعث می‌شوند یک سری گفتگوی درونی در ما شکل بگیرد که در فرآیند گوش دادن ایجاد اختلال می‌کنند. گهگاهی نیز این گفتگوهای درونی را به شکل مستقیم یا غیرمستقیم بیان می‌کنیم که باعث بروز رنجش و ناراحتی در طرف مقابل و حتی پایان گفتگو می‌شود. در ادامه موانعی که بر سر راه گوش دادن وجود دارند را با ذکر مثال بررسی کرده‌ایم:

 

 ۱) مقایسه کردن

وقتی مدام خودمان را با طرف مقابل مقایسه می‌کنیم و می‌خواهیم بدانیم که در زمینه هوش، استعداد، تحصیلات، تجربه، شایستگی یا حتی سطح رنج کشیدن در سطح او هستیم یا نیستیم، عملاً نمی‌توانیم به درستی به حرف‌های او گوش بدهیم.

مثال:

گوینده: «من کارشناسی ارشدم رو توی مهندسی مکانیک از دانشگاه خواجه نصیر گرفتم و الان هم سه سالی هست که توی شرکت فلان مهندس طراحی هستم...»

گفتگوی درونی ما: «فکر کردی هنر کردی. من خودم کارشناسی ارشدم رو از شریف گرفتم. تازه شرکتتون هم که خیلی شناخته شده نیست...»


۲) ذهن‌خوانی

اگر به جای اینکه به صحبت طرف مقابل گوش بدهیم، بیشتر به این فکر کنیم که منظور او از حرفی که می‌زند چیست، مرتکب ذهن‌خوانی شده‌ایم.

مثال:

گوینده: «مریم جان من سه‌شنبه تا دیروقت توی شرکت جلسه دارم. متاسفانه اون روز نمیتونم همراهت بیام بریم خرید...»

گفتگوی درونی ما: «تو به تلافی اون دفعه که همراهت نیومدم خونه خواهرت از قصد جلسه‌ات رو انداختی دیروقت. اینها همش بهانه است تا منو ادب کنی...»


۳) تمرین کردن

زمانی که فرد مقابل در حال صحبت کردن است و ما در حال فکر کردن به این هستیم که می‌خواهیم چه جوابی به او بدهیم، دچار تمرین کردن شده‌ایم.

مثال:

گوینده: «میگم ستاره اون جلسه که استاد داشت سر کلاس راجع به مدلهای ریاضی توضیح می‌داد و گفت مرجعی که معرفی کردم رو بخونین...»

گفتگوی درونی ما: «وای الان حتماً میخواد بگه درس اون جلسه رو خوب یاد نگرفتم و پنجشنبه بریم کتابخونه دانشگاه مطالب اون جلسه رو برام توضیح بده. حالا چجوری بپیچونمش که بهش بر نخوره...»


۴) فیلتر کردن

فیلتر کردن زمانی اتفاق می‌افتد که ما به برخی از موضوعاتی که در صحبت طرف مقابل مطرح می‌شود توجه نمی‌کنیم و صرفاً به آن بخش‌هایی که مورد علاقه‌مان هست گوش می‌کنیم.

مثال:

گوینده: «ببین مهران قبول داری دولت این قوانین رو وضع کرده تا فضای کسب و کار بهتر بشه؟ پس چرا...»

گفتگوی درونی ما: «بازم میگه قانون. آخه کدوم قانون؟ تو اصلاً دو تا قانون به من نشون بده که درست اجرا شده باشه...»


۵) پیش‌داوری (قضاوت) کردن

اگر پیشاپیش راجع به حرفی که طرف مقابل می‌زند تصمیم بگیریم و این حرف را بی‌ارزش ارزیابی کنیم، دچار پیش‌داوری (قضاوت) شده‌ایم. در این شرایط ما صرفاً به این دلیل که بتوانیم ثابت کنیم قضاوت‌مان درست بوده است به بقیه حرف‌های طرف مقابل گوش می‌دهیم.

مثال:

گوینده: «آقای منصوری من حین بررسی روند فروش‌های سه ماه اخیر منطقه سه متوجه شدم که...»

گفتگوی درونی ما: «حتماً یه خرابکاری به بار آورده که داره انقدر صغری کبری می چینه. قطع به یقین بازم میخواد آمار فروش ضعیف منطقه‌اش رو توجیه ‌کنه. این بابا به درد ما نمی‌خوره...»

 

۶) وارد خیال و رؤیا شدن

برخی مواقع وقتی طرف مقابل در حال صحبت کردن است، ما وارد خیالات و رؤیاهای‌مان خودمان می‌شویم. در این مواقع فقط جسم‌مان در محل حضور دارد و روح‌مان جای دیگری است.

گوینده: «من یک سری موارد ضروری رو خدمتتون عرض می‌کنم، امیدوارم مورد توجه و استفاده‌تون قرار بگیره. اولین مورد این هست که...»

گفتگوی درونی ما: «چقدر حرف می‌زنه این یارو. فردا که میرم ماشین رو از تعمیرگاه بگیرم یادم باشه یه سر به مغازه حاج باقری هم بزنم. آخ آخ خوب شد یادم افتاد. تاریخ چک پسرش هم نزدیکه باید حسابمو پُر کنم...»


۷) ارتباط دادن با تجربه‌های شخصی

این مانع زمانی ایجاد می‌شود که با شنیدن حرف طرف مقابل یاد تجربه‌های شخصی خودمان می‌افتیم و می‌خواهیم صحبت طرف مقابل را با تجربه خودمان مرتبط کنیم.

مثال:

گوینده: «دیگه برام انگیزه‌ای نمونده بود که بخوام توی اون شرکت بمونم...»

گفتگوی درونی ما: «منم توی شرکت قبلی همین بلا سرم اومد. با اون رئیس بی‌وجدان که حق و حقوقم رو نداد...»‌


۸) توصیه کردن

برخی مواقع وقتی هنوز طرف مقابل صحبتش را تمام نکرده ما می‌خواهیم فوراً به او راهکار توصیه کنیم. باید توجه داشته باشیم، خیلی از مواقع طرف مقابل به دنبال دریافت توصیه و راهنمایی از ما نیست.

مثال:

گوینده: «این روزها خیلی سردرگم هستم. نمیدونم اون چیه که میتونه کمکم کنه...»

گفتگوی درونی ما: «خب بنده خدا تنهایی بهت فشار آورده، باید ازدواج کنی. بذار یه کیس خوب بهت پیشنهاد بدم...»


۹) کلنجار رفتن و کشمکش

اگر صرفاً به این هدف به طرف مقابل گوش بدهیم تا در حرف‌های او نکته‌ای برای مخالفت پیدا کنیم، به دنبال کلنجار و کشمش هستیم. کلنجار رفتن می‌تواند با گوشه و کنایه در گفتگو همراه باشد.

گوینده: «فرزانه بهم میگفت تو به کمتر از حق خودت قانع هستی و همین باعث میشه بقیه جرأت کنن حقتو بخورن...»

گفتگوی درونی ما: «ماشالا به این رو که تو داری. آخه آدم انقدر پرتوقع میشه؟ یکی نیست بگه تو چی کم داری...»


۱۰) حق به جانب بودن

وقتی طرف مقابل حرفی می‌زند و ما در ذهن‌مان در حال ردیف کردن دلایلی هستیم که به او ثابت کنیم اشتباه می‌کند و حق با ماست، در وضعیت حق به جانب بودن قرار گرفته‌ایم.

گوینده: «مامان ببین این دفعه درصدهای امتحانم چقدر خوب شده، بذار هفته بعد همراه خاله اینا برم مسافرت. آخه...»

گفتگوی درونی ما: «اولاً از کی تا حالا تو تصمیم می‌گیری کجا بری؟ ثانیاً درصد‌های تو بهتر شده ولی هنوز خوب نشده....»


۱۱) از خط خارج شدن

از خط خارج شدن یعنی وقتی از صحبت‌های طرف مقابل خسته می‌شویم، سخن او را با یک حرف غیرمرتبط یا کار ناگهانی قطع می‌کنیم یا موضوع جدیدی را مطرح می‌کنیم.

گوینده: «هفته بعد قراره سری دوم نمونه‌‌ها رو برامون بفرستن...»

گفتگوی درونی ما: «ای بابا دو ساعت داره داستان میگه، الان یه کلیپ اینستاگرام میذارم به کم بخندیم بلکه بی‌خیال بشه...»

 

 ۱۲) تأیید کردن

اگر انقدر نگران خوب و موافق بودن باشیم که بدون گوش دادن هر حرفی را که طرف مقابل بیان می‌کند با حرکت سر تأیید کنیم، در واقع به صحبت‌های او گوش نمی‌دهیم.

مثال:

گوینده: «بعد از اون ماجرا دیگه انقدر نسبت به این موضوع حساس شدم بودم که...»

گفتگوی درونی ما: «الان هر چی بگم ناراحت میشه. پس فقط سرمو تکون میدم...»

 

مرجع:

پیام‌ها:‌ راهکارهای قدرتمند برای برقراری ارتباط مؤثر در خانه و محل کار، مارتا دیویس، کیم پالگ و پاتریک فانینگ، مترجم: مهدی قراچه داغی، انتشارات شباهنگ، چاپ دوم، ۱۳۹۰.

 

 فایل پی دی اف مقاله را می توانید از اینجا دریافت کنید

وقت آن رسیده نگاه کلیشه ‏ای به فرهنگ سازمانی را کنار بگذاریم


یک تصور مشترک در حوزه فرهنگ سازمانی آن است که فرهنگ به عنوان یک نیروی وحدت‏ بخش انگاشته می‏شود که افراد را کنار یکدیگر جمع می‏کند تا برای دسترسی به اهداف سازمانی به‌طور اثربخشی فعالیت کنند. در این رویکرد، فرهنگ سازمانی به عنوان متغیری در نظر گرفته می‏شود که در پروژه‏هایی همچون مهندسی اجتماعی به‌کار گرفته می‏شود تا اتحاد و پیوستگی ایجاد کند.

اما این رویکرد نه راه اثربخشی برای اندیشیدن به فرهنگ سازمانی است و نه اینکه ماهیت واقعی فرهنگ سازمانی را بازتاب می‏دهد. شاید از شنیدن این موضوع تعجب کنید، اما فرهنگ سازمانی همان‌قدر که به «اتحاد» مربوط می‏شود به «چنددستگی» نیز مربوط است. برخلاف تصوری که فرهنگ سازمانی را یک امر معین در نظر می‏گیرد که رفتار افراد در سازمان را شکل داده و آنها را به یکدیگر پیوند می‏دهد، در عمل فرهنگ چیزی است که افراد در سازمان‏ها اغلب به شیوه‏ای راهبردی آن را به‌کار می‏گیرند تا به اهداف‏شان برسند. همچنین فرهنگ سازمانی می‏تواند مبنایی را ایجاد کند که بر اساس آن افراد ایده ‏ها و ارزش‏های مشخصی را در تقابل و رقابت با ایده ‏ها و ارزش‏های موجود مطرح می‏کنند؛ ضمن اینکه بخش‏هایی از ارزش‏ها و ایده ‏های موجود را که از یک بستر فرهنگی خاص نشات گرفته، می‏پذیرند.

حتی ارزش‏های سازمانی که به‌طور عام از سوی سازمان‏ها و اعضای آنها پذیرفته می‏شود و زیربنای یک فرهنگ را شکل می‏دهد نیز آنقدرها یکدست و مشترک نیست. برای مثال، سیاستمداری را در نظر بگیرید که ارزش‏هایی همچون «آزادی» و «اختیار» را بسیار می‏ ستاید. شاید رای‏ دهندگان نیز با او هم ‏عقیده باشند که اینها ارزش‏های مهمی هستند، اما احتمالا تفسیر آنها از این ارزش‏ها با یکدیگر اختلافات عمیقی خواهد داشت. این مفاهیم تا آنجایی می‏تواند به عنوان یک ارزش مشترک مطرح باشد که مردم آن را به شیوه‏ای یکسان تعریف می‏کنند.

در سازمان‏ها، به‌طور دائمی افراد ارزش‏ها را به‌گونه‏ای متفاوت تفسیر می‏کنند و بر سر آن با یکدیگر مباحثه دارند. در دانشگاهی که در آن تدریس می‏کنم، یکی از ارزش‏های بنیادین که از آن حمایت می‏شود، مسوولیت‏ پذیری است که این‌طور تعریف می‏شود: «خدمت کردن به عنوان یک شتاب‏دهنده برای ایجاد تغییرات مثبت در دانشگاه و فراتر از آن.» این تعریف با چیزی که من مسوولیت‏پذیری را برای خودم تعریف کرده‏ام بسیار متفاوت است. من به‌جای آنکه مسوولیت ‏پذیری را شتاب‏دهنده‏ ایجاد تغییرات مثبت تلقی کنم، آن را پاسخگویی و وظیفه‏ شناسی می‏دانم. همچنین یک نفر چگونه می‏تواند تغییرات مثبت را تعریف کند؟ به نظر من حتی در تعریف این عبارت نیز بین اعضای دانشگاه اتفاق نظری وجود ندارد. حتی اگر اکثر اعضای دانشگاه قبول داشته باشند که مسوولیت ‏پذیری یک ارزش مهم است، احتمالا بسیاری از آنها موافق هستند که جمله‏ای که برای تعریف آن ذکر شده نمی‏تواند به‌طور کامل برداشت و ذهنیت تک تک آنها نسبت به این مفهوم را به‌طور کامل بیان کند.

اوضاع وقتی پیچیده ‏تر می‏شود که افراد در سازمان به مخالفت با «ارزش‏های مشترک» برمی‏ خیزند، درحالی‌که کماکان به تعهدشان برای موفقیت سازمان متعهد هستند. این موضوع را می‏توان وقتی به وضوح مشاهده کرد که یک مدیر اقدام به بازتعریف و اصلاح یک پروژه می‏کند تا بازتاب ‏دهنده دیدگاه‏های شخصی او راجع به نحوه انجام کارها باشد. افزایش محسوس غیبت از محل کار یا اعتراضات آشکار به تصمیمات اتخاذشده از سوی رهبران سازمان جلوه ‏های دیگری از این امر است. به بیان دیگر، یک فرد ممکن است دقیقا به‌خاطر اینکه خود را متعهد به سازمان می‏داند، به مخالفت با رهبر سازمان برخیزد، زیرا احساس می‏کند مسیری که رهبری سازمان در آن جهت حرکت می‏کند اشتباه است.

حتی گاهی ارزش‏هایی که به‌طور خاص برای گرد هم آوردن افراد کنار یکدیگر شکل گرفته ‏اند نیز ضرورتا خوب کار نخواهند کرد. برخی پژوهش‏ها نشان داده‏اند، به رسمیت شناختن تنوع در محیط کار به جای آنکه به همه کارکنان این احساس را بدهد که به شمار آورده می‏شوند، به برخی افراد این احساس را می‏دهد که کنار گذاشته شده ‏اند یا مورد تهدید قرار گرفته‏اند. موارد فوق ما را به یک نکته مهم می‏رساند و آن این است که تلاش برای متحد کردن سازمان از طریق یک «فرهنگ» در نهایت نوعی تمرین قدرت است. افراد به این ابراز قدرت به شیوه ‏های گوناگونی پاسخ می‏دهند که بستگی به میزان همخوانی ارزش‏های مرتبط با فرهنگ سازمانی با باورهای شخصی خودشان دارد.

اساسا فرهنگ مجموعه ‏ای از باورهای مشترک نیست، بلکه شبکه‏ای از ارتباطات قدرت است که افراد در آن گنجانده شده‏اند و آنها از این شبکه برای رسیدن به اهداف شخصی و جمعی استفاده می‏کنند، ضمن اینکه در عین حال می‏تواند منجر به محدود شدن توانایی آنها برای دسترسی به همان اهداف نیز شود. این ارتباطات قدرت می‏تواند ضمن اینکه افراد را گرد یکدیگر جمع کند آنها را متفرق نیز کند، زیرا این روابط محصول دسترسی‏‏ های متفاوت به منابع هستند. علاوه‌بر این، تفاوت بین قدرت بر اینکه ما چگونه به ارزش‏های مشترک توسط اعضای یک گروه پاسخ می‏دهیم و راجع به آنها فکر می‏کنیم هم تاثیر می‏گذارد.

اتکا به فرهنگ به عنوان راهی برای متحد کردن اعضای سازمان ممکن است منجر به ایجاد سوء برداشت در افرادی شود که در جایگاه قدرت هستند و این تصور نادرست را در آنها به وجود آورد که ارزش‏های بنیادین که از سوی سازمان ابراز می‏شوند بدون چون و چرا از سوی کارکنان پذیرفته شده‏اند. این امر همچنین می‏تواند این واقعیت را کمرنگ کند که پیروی افراد از ارزش‏های بنیادین لزوما به این خاطر نیست که آن‏ ارزش‏ها را قبول دارند، بلکه آنها ارزش‏های دیگر مانند حفظ امنیت شغلی‏شان را مهم‏تر از دستیابی به اهداف شخصی‏شان می‏بینند. این تفکر که اتحاد بین کارکنان می‏تواند از طریق ایجاد یک فرهنگ سازمانی حاصل شود، ناشی از یک پندار ناپخته و سطحی راجع به کارکرد فرهنگ سازمانی است. اما واقعیت فرهنگ‏های سازمانی آن است که آنها دربرگیرنده متغیرهای پیچیده‏ای هستند که می‏توانند افراد را کنار هم جمع کنند یا آنها را متفرق سازند یا به‌طور توامان هر دو کارکرد را داشته باشند. برای رسیدن به چنین نگرش جامعی باید فراتر از نگاه‏های کلیشه‏ ای به سراغ فرهنگ سازمانی رفت و دقیق‏تر آن را مورد بررسی قرار داد.


مترجم:‌ سید ساجد متولیان

منبع: دنیای اقتصاد

1 2 3 4 5 ... 22 >>